Comment l'auto-gestion manageriale peut-elle répondre aux limites des organisations hiérarchisées.
Présentation de notre problématique[modifier | modifier le wikicode]
Comme l’explique Frédéric Laloux dans la conférence « Reinventing Organization » nous arrivons peut-être à la fin d’une époque portant la hiérarchie comme base de toute organisation. Cette nouvelle ère voit grandir des concepts tels qu’auto-gestion et intelligence collective. C’est en étudiant ces nouveaux fonctionnements que nous pouvons identifier et expliquer les limites actuelles des organisations hiérarchiques.
Notre dossier de production[modifier | modifier le wikicode]
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Notre reportage[modifier | modifier le wikicode]
Notre article journalistique : Comment l'autogestion managériale peut-elle répondre aux limites des organisations hiérarchisées ?[modifier | modifier le wikicode]
Les limites du management hiérarchisé[modifier | modifier le wikicode]
France Telecom, exemple tristement célèbre des limites que rencontrent les systèmes organisationnels d’hier et aujourd’hui. Les pressions et la rigidité des hiérarchies ont conduit certains hommes au suicide. Les dirigeants d’entreprises font face à de nombreux challenges aujourd’hui, et notamment celui de survivre dans un contexte économique plus que difficile depuis la crise financière de 2008. Il est devenu primordial de pouvoir rester production et innovant. Les rapports hiérarchiques bien connus Manager/Employé implique une subordination dont les failles sont déjà reconnues comme par exemple l’asymétrie de l’information ou encore la surveillance accrue de ses employés. Ces limites sont des moyens de pression d’incitation et de contrôle sur les employés qui parfois ne peuvent tout simplement pas résister : et voilà le phénomène du burn-out, le stress affectant directement la santé et fatalement la baisse de productivité.
Ajoutons à cela la révolution numérique qui est un tout nouvel enjeu, même un cap, pour les entreprises. Les dirigeants sont eux aussi sous pression. Alors que le système de leadership et de management ne semble plus fonctionner, la Génération Y désormais sur le marché du travail souligne et accuse ce manque de confiance dans les employés et le manque cruel de responsabilisation.
Bientôt face à une impasse, les managers s’accordent sur le fait qu’il est urgent de revoir la structure et les modes de management au sein des entreprises pour pouvoir lier la productivité, le progrès et le bien-être des employés.
L’autogestion est-elle une réponse ?[modifier | modifier le wikicode]
Un nouveau mode de management apparaît dans l’horizon, on parle de management transversal. Il voudrait contrer la vue classique, verticale imposée par la hiérarchie au sein des entreprises grâce à l’association et au regroupement des métiers, des compétences et des ressources. Le but de ce nouveau mode de management, étant bien sûr les résultats, la productivité. Le management transversal est surtout visible dans la conduite de projet mais aussi dans l’organisation par processus ou dans le travail en réseau notamment grâce au web 2.0 et aux plateformes collaboratives.
Le management transversal permet l’autogestion des entreprises. En effet il permet de dépasser l’organisation hiérarchique, de remettre en cause les postes, les tâches et les fonctions ainsi que de restructurer l’entreprise de fond en comble. Une telle restructuration du management a de nombreux avantages. D’abord, la base de connaissance de l’entreprise est étendue ce qui permet une force et un pouvoir d’action plus important. On dit souvent que seul on va plus vite, mais qu’à deux on va plus loin. Cela semble aussi vrai dans le monde de l’entreprise, mettre en commun les connaissances de chacun permet de meilleurs résultats. Ensuite, la communication et la transmission de ces connaissances et fluidifiées. Sil n’y a pas d’étages hiérarchiques, les interlocuteurs sont plus accessibles l’information circule donc plus facilement. On parle alors d’hétérarchie car on privilégie les rapports horizontaux, cela influence considérablement la capacité de production. Enfin, cela permet une décentralisation des responsabilités pour en donner plus à chacun mais aussi le développement de compétences transversales pour permettre aux employés d’intervenir sur des tâches et des projets plus larges.
Néanmoins ce management transversal a montré très rapidement ses failles. Cette nouvelle structure de management ne permet pas d’avoir une dimension hiérarchique avec un pouvoir décisionnel ni une structure RH performante. Un management transversal peut certes permettre l’autogestion de l’entreprise mais son fonctionnement en serait entravé. Un management transversal ne peut donc exister par lui-même, il doit se calquer sur un management vertical.
Vers l'intelligence collective ...[modifier | modifier le wikicode]
Un compromis entre management transversal et vertical nous semble donc être la solution aux limites de management actuelles. A Harvard Business School et au MIT, l’intelligence collective fait son apparition et est évalué sérieusement. Si celle-ci a du mal a s’introduire dans les entreprises, en France nous avons un réel problème d’interprétation.
L’intelligence collective ne vise pas à supprimer toute hiérarchie pour une mise en commun totale et complète mais une mise en commun de performances individuelles pour créer un potentiel commun. L’intelligence collective permettrait même de faire face au challenge que représente la révolution numérique. La présidente de GE France souligne que les entreprises qui ont réussi à relever le pari sont celles qui au sein de leurs rangs possédaient déjà une culture du collectif. Paule BOFFA-COMBY créatrice et présidente de ReThink &LEAD a organisé un forum avec une 50aine de managers pour créer "une communauté de leaders en intelligence collective". Elle est le précurseur en France de ce mouvement qui a déjà montré ses fruits. Chez HAWORTH France, UK & Irlande, une augmentation de 18% des ventes a été réalisée sans aucun changement de structure ni de personnels uniquement avec une démarche d'intelligence collective.
Si ce processus prend du temps et requiert de la patience avant de voir les premiers résultats significatifs, il est très positif pour les dirigeants comme les employés. En effet, les dirigeants sentent l’engouement et l’investissement de leurs employés pour la pérennité de l’entreprise et la réussite du projet. Les employés, eux, plus responsabilisés ont un sentiment de reconnaissance et prennent conscience qu’ils ont un véritable rôle à jouer. Chez ORANGE, on parle de cercle vertueux de la confiance, de la reconnaissance et de la responsabilisation. ReThink & LEAD est claire sur le sujet, la réussite et la rapidité des transformations internes vient des dirigeants uniquement, il se doit de montrer le chemin et motiver les troupes. Certes cela prend du temps mais cela ne tient qu'aussi qu’à la concordance entre le dire et le faire. En effet les équipes doivent reconnaitre et respecter ainsi qu'admirer leurs dirigeant pour leurs choix comme pour leurs actes, elles doivent aussi percevoir une cohérence d'organisation et être fières de leur entreprise.
Learning log : quels sont nos apprentissages lors de ce cours ?[modifier | modifier le wikicode]
